Kein Detailstudium der Bewerbungsunterlage vor dem Interview. Damit können erkennbar kritische Themen nicht angesprochen werden. Kaum Konzentration auf den Kandidaten, da die Unterlagen im Gespräch durchgeblättert und gelesen werden

• Vor dem Gespräch Detailanalyse der Bewerbungs-unterlagen und Herausarbeiten der eventuell kritischen Themen
• Im Gespräch Klären dieser Themen
• Volle Konzentration auf den Kandidaten
• Kandidat fühlt sich ernst genommen

Aggressiver oder überheblicher Umgang mit dem Kandidaten, der ein negatives Bild im Bezug auf die Position und das Unternehmen gewinnt

• Bereits in der Auswahlphase echtes Interesse an der Person zeigen und Wertschätzung ausdrücken
• Keine „Spielchen“ treiben oder auch übertriebenen (und zumeist zweifelhaften) „Stress“ aufbauen
• Auf Fragen klare und ehrliche Antworten liefern
• Gute Umgangsformen wirken sympathisch

Angespannte „Prüfungsatmosphäre“ und Fokussierung auf Schwächen führt zu einer rein taktischen und verschlossenen Gesprächsführung durch den Kandidaten

• Positive Zustimmung fördert die Bereitschaft, etwas von sich zu offenbaren
• Eigene Preisgaben verstärken diesen Effekt enorm
• Bei positiven Erkenntnissen positives Feedback geben, um den Kandidaten noch weiter zu öffnen
• Positive Grundstimmung führt prinzipiell zu größerer Nähe

Der Interviewer dominiert vom Start weg das Gespräch und beansprucht für sich den größeren Anteil am Gesamtgespräch. Gefahr der Selbstdarstellung des Interviewers

• Knappe (aber freundliche) Gesprächseröffnung, um danach direkt den Kandidaten zu aktivieren
• Kurze und zugleich prägnante Darstellung der zu leistenden Informationsinhalte
• Selbstzurückhaltung, um möglichst viel über den Kandidaten zu lernen
• Offene Fragen (statt rhetorische Fragen) stellen

Der Interviewer informiert über die speziellen  Aufgaben und Anforderungen sowie über spezielle Gewichtungen, um erst danach die Qualifikation und Erfahrung des Kandidaten zu hinterfragen, welcher dabei passend antwortet

• Mit einer nur knappen Einführung direkt in den allgemeinen Frageteil einsteigen
• Dabei den Kandidaten in allen relevanten Facetten kennen lernen
• Danach die Spezialanforderungen einer Position durch gezielte Fragen abklären
• Informationen zu Position und Umfeld erst zuletzt (oder nach Abschluss einzelner Themenblöcke) geben

Der Interviewer bleibt mit seinen Fragen an der Oberfläche und lässt sich sogar mit Allgemeinplätzen abspeisen. Er lässt sich keine bestätigenden Beweise/Beispiele zu Kompetenzbehauptungen geben

• Gerade nach allgemeingültigen Aussagen („Ohne Moderationserfahrung geht es heutzutage nicht“) nach persönlicher Kompetenz und Erfahrungen fragen
• Stets nach konkret erlebten Praxisbeispielen fragen
• Auch das erzielte Ergebnis der Praxisbeispiele ist von Bedeutung („Und was hat Ihre Vertriebskampagne geleistet?“)
• Aussagen ohne Praxisbeleg sind wertlos

Der Interviewer hält das Gespräch am laufen, um vermeintlich peinliche Pausen zu vermeiden. Der Bewerber versucht den Gesprächsfluss am laufen zu halten, um ein Nachhaken zu vermeiden

• Kurze Gesprächspausen bewusst zulassen oder sogar gezielt einsetzen
• Die meisten Kandidaten schieben in einer solchen Pause häufig ergänzende Inhalte nach
• Diese „Zugabe“ nach der Pause ist oftmals die ehrlichere und konkretere Aussage, als das zuvor Gesagte und bietet weitere Chancen zur Konkretisierung

Der Interviewer hat nur vermeintlich verstanden, worum es bei einem Kandidaten geht. Aufbauend auf diesem falschen Bild verstärkt er durch adäquate Fragen gezielt diesen falschen Eindruck

• In sich geschlossene Fragen-/Themenblöcke zur Validierung nochmals kurz zusammenfassen, um Fehlwahrnehmungen auszuschließen
• Die meisten Kandidaten ergänzen die Zusammenfassung nochmals um wichtige Details oder Gewichtungen
• Bestätigte Erkenntnisse statt eigener Vermutungen sind das Ergebnis
• Der Kandidat spürt die Ernsthaftigkeit des Interviewers

Der Interviewer stellt geschlossene Fragen, auf welche der Kandidat nur mit „Ja“ oder „Nein“ antworten kann. Der ausschließliche Fokus liegt auf dem Ergebnis. Der Weg dorthin bleibt völlig offen

• Die offene Frage „Wie haben Sie …?“ fragt nicht nur nach dem Ergebnis (Output), sondern gerade auch nach dem Weg zum Ergebnis (Input)
• Nur so hat man die Chance, die Methoden und den Aufwand zur Ergebnisrealisierung zu hinterfragen
• Obige Frage klärt auch die Rahmenbedingungen eines Ergebnisprozesses (Ressourcen, Qualität, Zeit, Reibungsverluste etc.)

Der Interviewer gibt sich mit einem ersten (oftmals unvollständigem oder gar falschem) Eindruck zufrieden. Dieser Eindruck (Vermutung/Unterstellung) fließt in die Entscheidungsfindung ein

• Stets und ständig klar zwischen ersten Anhaltspunkten und echten Tatsachen trennen
• Bei Unklarheiten oder sofern die Wahrnehmung noch unvollständig ist, bis zur völligen Klärung nachfragen und sich Belege geben lassen
• Die letzten 20 % Klarheitsgewinn sind die anspruchs-vollsten und aufwändigsten

Der Interviewer skizziert verschiedene (auch  sehr anspruchsvolle) Szenarien und Herausforderungen. Der Kandidat „phantasiert“, wie souverän er in diesen fiktiven Fällen handeln würde

• Nach konkret erlebten und ggfs. gemeisterten Situationen fragen und sich diese sowie den damals gewählten Lösungsweg detailliert darstellen lassen
• Dabei nicht nur nach dem Weg, sondern auch nach dem abschließenden Ergebnis fragen („Und was hat es gebracht?“)
• Auch die damaligen Rahmenbedingungen klären
• Sich nicht mit „Da würde ich …“ abspeisen lassen

Die Ergebnisse/Erkenntnisse aus dem Interview werden nicht schriftlich fixiert und verblassen binnen kurzer Zeit. Bei mehreren Gesprächen an einem Tag bleiben oftmals nur noch Pauschalbewertungen übrig („Müller war ganz gut “)

• Direkt im Anschluss an ein Gespräch mit allen Gesprächsteilnehmern eine kurze Feedbackrunde durchführen
• Alle konkreten Wahrnehmungen und Erkenntnisse direkt besprechen und schriftlich festhalten
• Dies gilt auch für nach dem Gespräch entstandene offene Fragen oder Zweifel, um diese in einem etwaigen Zweitgespräch anzusprechen

Auch bei nicht optimaler Passung entscheidet man sich für den (in dieser Runde) besten Kandidaten. Entscheidende Defizite oder fehlende Passungen werden im Sinne eines Ergebnisses akzeptiert

• Streng zwischen „Must-“ und „Nice-to-have“-Einstellungsvoraussetzungen unterscheiden
• Bei „It´s a must“ keinen riskanten Kompromiss eingehen
• Aber: Ein Mindestmaß an akzeptabler Kompromiss-bereitschaft ist (auch) bei Auswahlentscheidungen stets erforderlich

Die Hintergründe eines „schlechten Bauchgefühls“ werden nicht abschließend geklärt. Trotz dieses „schlechten Bauch-gefühls“ entscheidet man sich im Sinne eines Ergebnisses für einen Kandidaten

• Das Bauchgefühl bewusst bereits bei Gesprächsbeginn wahrnehmen und hinterfragen
• Störgefühle offen ansprechen
• Ein Zweitgespräch sorgt oftmals für eine Verifizierung des unklaren Bauchgefühls
• Nicht entgegen des schlechten Gefühls entscheiden, denn das geht nur sehr selten gut

Der Interviewer beantwortet eingehende Anrufe oder erledigt nebenbei kleinere Aufgaben (Mails, Kalender). Eintretende Besucher stören die sehr persönliche Atmosphäre eines Interviews erheblich

• Während des Interviews Störungen komplett unterbinden (Telefon umleiten oder AB, Schild an die Tür etc.)
• Selbstdisziplin im Sinne von Ablenkungen
• Störungsfreier Aufbau einer vertraulichen Gesprächs-atmosphäre
• Konzentrierter Fokus auf Gespräch und Kandidat

• Die dargestellten 15 Praxistipps sind sicherlich keine abschließende Aufzählung
• Bei Auswahlgesprächen sind noch einige weitere Fehler möglich, die man professionell vermeiden kann

• Hinterfragen Sie regelmäßig Ihre Interviewperformance
• Vermeiden Sie Routinestandards
• Lassen Sie sich von einem Kollegen beobachten und Feedback geben
• Lesen Sie Fachartikel und Internetbeiträge zum Thema Interviewtechnik
• Bleiben Sie stets aufmerksam und selbstkritisch
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